Le secteur de l’agroalimentaire et des boissons (F&B) a \u00e9t\u00e9 l’un des secteurs les plus touch\u00e9s par la pand\u00e9mie. Les restaurants ont recul\u00e9 de six ans en termes de croissance des ventes. Les cha\u00eenes d’approvisionnement ont subi des perturbations permanentes et la vente de produits alimentaires en ligne a augment\u00e9 de 54%.<\/p>\n
En raison des normes de distanciation sociale et des fermetures prolong\u00e9es, la confiance des clients a chut\u00e9 \u00e0 un niveau jamais vu auparavant. De plus, les entreprises de l’industrie agroalimentaire ont \u00e9t\u00e9 contraintes de reporter leurs plans de d\u00e9veloppement. Afin de r\u00e9aliser une croissance durable, les entreprises du secteur sont tenues de renforcer leurs relations avec leurs fournisseurs et d’acqu\u00e9rir de nouvelles parts de march\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 l’expansion internationale.<\/p>\n
Pendant cette p\u00e9riode de reprise \u00e9conomique, les entreprises transnationales disposent de nombreuses opportunit\u00e9s pour relancer leur activit\u00e9 et conna\u00eetre une croissance sans pr\u00e9c\u00e9dent. Elles peuvent d\u00e9sormais se d\u00e9velopper \u00e0 l’international en mettant en place des strat\u00e9gies de localisation bien pens\u00e9es et des strat\u00e9gies d’approvisionnement et de tarification bien adapt\u00e9es pour refl\u00e9ter la r\u00e9alit\u00e9 post-pand\u00e9mique.<\/p>\n
La crise sanitaire a entra\u00een\u00e9 un effondrement \u00e9conomique similaire \u00e0 celui de la Grande R\u00e9cession de 2007-2009, au moins dans l’industrie agroalimentaire. Les principaux acteurs du secteur ont \u00e9galement r\u00e9agi de la m\u00eame mani\u00e8re.<\/p>\n
En d\u00e9pit de la flamb\u00e9e des prix des mati\u00e8res premi\u00e8res, de la volatilit\u00e9 des monnaies nationales et de la faiblesse historique du pouvoir d’achat qui a entra\u00een\u00e9 une diminution de la demande de produits alimentaires, les entreprises de l’industrie agroalimentaire se portent beaucoup mieux en comparaison avec d’autres secteurs d’activit\u00e9.<\/p>\n
Selon une \u00e9tude publi\u00e9e par la National Library of Medicine, les entreprises transnationales sont sorties plus fortes que jamais de la r\u00e9cession de 2007-2009 en se d\u00e9veloppant sur les march\u00e9s \u00e9mergents, en \u00e9tablissant des partenariats avec les gouvernements dans le cadre de la lutte contre la pand\u00e9mie et en consolidant leur part de march\u00e9 \u00e0 l’international gr\u00e2ce \u00e0 des produits ultra-transform\u00e9s. M\u00eame les entreprises de taille moyenne, telles que le fabricant des produits issus des vergers qui a opt\u00e9 pour l\u2019int\u00e9gration verticale Shoreline Fruit, ont renforc\u00e9 leurs efforts en mati\u00e8re d’expansion en consolidant leur base de fournisseurs.<\/p>\n
Les entreprises du secteur de l’agroalimentaire et des boissons souhaitant redresser la barre peuvent b\u00e9n\u00e9ficier de la mobilit\u00e9 internationale n\u00e9cessaire pour faire face aux crises actuelles et futures li\u00e9es \u00e0 la cha\u00eene d’approvisionnement, en se d\u00e9veloppant sur de nouveaux march\u00e9s internationaux. Ces entreprises, r\u00e9alisant un chiffre d\u2019affaires de 50 millions ou 500 millions de dollars, peuvent envisager d’\u00e9tablir une pr\u00e9sence \u00e0 l’\u00e9tranger.<\/p>\n
La voie de la reprise pour les entreprises du secteur de l’agroalimentaire et des boissons a conduit nombre d’entre elles \u00e0 envisager \u00e0 nouveau le d\u00e9veloppement international. Qu’il s’agisse d’explorer de nouveaux march\u00e9s pour gagner des parts de march\u00e9, de rechercher des fournisseurs et des distributeurs diversifi\u00e9s ou d’\u00e9viter les politiques nationales restrictives, la mondialisation devient in\u00e9vitable pour r\u00e9aliser une croissance durable.<\/p>\n
Le regain d’int\u00e9r\u00eat pour les foires commerciales en est un bon exemple. Ces \u00e9v\u00e9nements de grande envergure, qui sont naturellement annul\u00e9s au d\u00e9but de la pand\u00e9mie, permettent aux entreprises de l’industrie agroalimentaire de d\u00e9couvrir de nouveaux distributeurs. Les entreprises du secteur \u00e9taient contraintes de suspendre leurs plans d’expansion jusqu’\u00e0 la reprise de ces foires.<\/p>\n
Maintenant que les pays commencent \u00e0 rouvrir leurs fronti\u00e8res, des salons comme le Sal\u00f3n Gourmet de Madrid et le China International Import Expo invitent \u00e0 nouveau les entreprises \u00e0 explorer leurs options. Bon nombre de ces foires ne sont accessibles qu’aux employ\u00e9s locaux. Il est donc primordial que votre marque soit pr\u00e9sente dans le pays.<\/p>\n
La diversit\u00e9 des fournisseurs r\u00e9gionaux est \u00e9galement un facteur important pour r\u00e9duire les perturbations li\u00e9es \u00e0 la cha\u00eene d’approvisionnement. Si votre r\u00e9seau de fournisseurs est limit\u00e9 \u00e0 votre pays d’origine, une crise soudaine est susceptible de laisser vos distributeurs sur les march\u00e9s \u00e9trangers sans produits \u00e0 vendre.<\/p>\n
En raison des politiques gouvernementales, il est in\u00e9vitable de se heurter au plafond en termes de parts de march\u00e9 ou de plans d’expansion \u00e0 l’int\u00e9rieur de vos fronti\u00e8res nationales. Il est donc primordial de vous tourner vers les march\u00e9s internationaux pour franchir la prochaine \u00e9tape de votre croissance.<\/p>\n
Quels sont les points sur lesquels les entreprises de l\u2019industrie agroalimentaire doivent se focaliser lors de l’\u00e9laboration de leur plan d’expansion internationale \u00e0 court et \u00e0 long terme ? Votre plan global ne doit pas exclure les \u00e9l\u00e9ments suivants :
\n\u2022 Strat\u00e9gie marketing pour les distributeurs et les d\u00e9taillants
\n\u2022 Strat\u00e9gie de localisation pour tenir compte des normes culturelles
\n\u2022 Strat\u00e9gie d’approvisionnement
\n\u2022 Ligne de produits et emballage
\n\u2022 Pr\u00e9sence tr\u00e8s mobile sur chaque march\u00e9<\/p>\n
Selon l’enqu\u00eate de 2021 de l’ANASE sur les distributeurs des produits alimentaires et des boissons, les marques mettaient \u00ab\u00a0tr\u00e8s rarement\u00a0\u00bb en place une strat\u00e9gie tenant compte des sp\u00e9cificit\u00e9s locales avant de p\u00e9n\u00e9trer un nouveau march\u00e9. Les marques mettent g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 la disposition des distributeurs la liste des prix, les pr\u00e9sentations et les \u00e9chantillons g\u00e9n\u00e9riques, sans adapter leur strat\u00e9gie au distributeur ni au march\u00e9.<\/p>\n
Votre entreprise ne pourra pas se d\u00e9velopper de mani\u00e8re similaire en dehors de votre pays d’origine que gr\u00e2ce \u00e0 la force de votre marque. En l’absence de relations pr\u00e9alables avec les distributeurs, l’\u00e9laboration d’une strat\u00e9gie sophistiqu\u00e9e afin de garantir la r\u00e9ussite de votre partenariat s’av\u00e8re indispensable.<\/p>\n
De m\u00eame, votre strat\u00e9gie de promotion doit \u00eatre adapt\u00e9e au march\u00e9 vis\u00e9 afin de tenir compte des diff\u00e9rences culturelles. Par exemple, les produits phares (PPP) de Nestl\u00e9 sont vendus dans les march\u00e9s \u00e9mergents sous la forme de petites unit\u00e9s, ce qui permet de r\u00e9duire leurs prix contrairement aux produits vendus en Europe ou en Am\u00e9rique du Nord.<\/p>\n
Les conditions du march\u00e9 local doivent \u00e9galement influencer votre gamme de produits et votre emballage. Si l’optimisation des cha\u00eenes d’approvisionnement est particuli\u00e8rement complexe sur un march\u00e9 \u00e9mergent, vous pouvez opter pour l’envoi de colis plus l\u00e9gers. Il est \u00e9galement recommand\u00e9 de se concentrer sur une liste bien d\u00e9finie de produits \u00e0 vendre s’il n’y a pas de demande pour un portefeuille de produits \u00e9tendu.<\/p>\n
Finalement, pour \u00e9tablir une pr\u00e9sence sur un nouveau march\u00e9 international, il est pr\u00e9f\u00e9rable de recourir \u00e0 un mod\u00e8le extr\u00eamement mobile qui r\u00e9siste aux changements politiques impr\u00e9visibles, en particulier en raison des r\u00e9cents bouleversements g\u00e9opolitiques observ\u00e9s dans le monde. Les entreprises peuvent \u00e9viter la cr\u00e9ation de filiales \u00e0 part enti\u00e8re et les obligations aff\u00e9rentes \u00e0 ce processus en optant pour de simples entit\u00e9s qui b\u00e9n\u00e9ficient de l\u2019ensemble des avantages li\u00e9s \u00e0 l’\u00e9tablissement d’une pr\u00e9sence locale.<\/p>\n
Une soci\u00e9t\u00e9 de portage salarial internationale comme INS Global peut vous aider \u00e0 mettre en place des op\u00e9rations facilement transf\u00e9rables sur votre march\u00e9 vis\u00e9 qui seront g\u00e9r\u00e9es par des professionnels locaux parfaitement familiaris\u00e9s avec les diff\u00e9rences culturelles. Gr\u00e2ce \u00e0 son expertise locale dans un grand nombre de pays, une soci\u00e9t\u00e9 de portage salarial peut \u00e9galement vous aider \u00e0 g\u00e9rer les aspects juridiques et fiscaux \u00e0 l’international de mani\u00e8re simple et en toute s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n
La pand\u00e9mie s’est d’abord r\u00e9v\u00e9l\u00e9e d\u00e9vastatrice pour le secteur et les signes de la reprise ont tard\u00e9 \u00e0 se manifester. Cependant, les signes de relance apr\u00e8s les mois et les ann\u00e9es pr\u00e9c\u00e9dant les effets n\u00e9fastes du Covid-19 offrent une multitude d’opportunit\u00e9s aux entreprises souhaitant faire preuve de souplesse et d’agilit\u00e9. Le monde est sur la voie de la reprise et tire profit des mod\u00e8les d’expansion innovants qui offrent les meilleures chances de conqu\u00e9rir les march\u00e9s internationaux.<\/p>\n
Wei Hsu
\nCONTRIBUTEUR AU ENTREPRENEUR LEADERSHIP NETWORK\u00ae
\nPDG d’INS Global<\/p>\n
Wei Hsu est un entrepreneur international de nationalit\u00e9 hispano-ta\u00efwanaise. Apr\u00e8s une brillante carri\u00e8re en tant que business developer en Europe, en Am\u00e9rique du Sud et en Asie, il d\u00e9cide en 2006 de cr\u00e9er INS Global. Wei dirige actuellement des bureaux dans le monde entier et aide ses clients \u00e0 atteindre leurs objectifs d’expansion \u00e0 long terme.<\/p>\n
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